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文/施海洋
我一直担心这个文章标题一出来，就会有人拍板砖：这是不是在诅咒公司？居心何在？我不是在咒公司，也不是要散布什么盛世危言。只是，在公司组织创新变革的时间窗口，恰逢乔迁新大楼。而此时此刻，公司又必须依靠组织创新，才能继续生存和发展，于是，我们的组织，便承担了破除新大楼魔咒的历史重任。
新大楼魔咒，源自著名的《帕金森法则》：“一个组织的办公大楼设计得越完美，装饰得越豪华，该组织离解体的时间越近。”原因有三：组织自豪感很容易蜕变为傲慢自大，高耸的墙壁很容易演变成沟通隔阂，大楼的完美定局很容易诱发创新终结。从远古的圣彼得教堂、凡尔赛宫，到当代我们熟知的一些通信公司，应验的组织数不胜数。
当然，也有例外——阿里从湖畔民房到横跨街区的淘宝城，一直着魔似地增长，它是如何破除新大楼魔咒的？
什么情况下需要进行组织变革？
当出现人均效益增长停滞的征兆，尤其是伴随着相对市场份额优势减弱（或劣势加剧）时，要进行组织变革。要像腾讯、阿里那样忍受刮骨疗毒的痛苦，进行内部调优、内部挖潜，不应像某些倒掉或行将倒掉的巨人那样等到增长曲线滑过拐点再来亡羊补牢。
跨界时需要进行组织变革。随着新IT技术的演进，网络硬件呈现标准化趋势，如果我们停留在IP网络优势上沾沾自喜，生存就会遇到问题。如何在云计算、智慧城市、BYOD、SDN等新IT价值节点上构筑起新的优势，是华三亟待解决的命题。正如当年华三为覆盖SOHO市场成立分销事业部，为深耕商业细分市场成立商业营销部，为拓展多媒体监控市场将IP语音产品部逐步发展为多媒体事业部那样，此次由IP领域转向更广阔的新IT领域，要实现这一跨界竞争的成功，也必须进行组织变革。
行业价值链或者市场生态圈发生变化，也需要组织变革。互联网化时代，商业模式剧烈变化，企业由价值链上的争夺，转向生态圈的共生与竞合。以智慧城市为例，PPP（Private-Public-Project）、BOO（Build-Operation-Offer）、BOT（Build-Operation-Transfer）等日趋盛行，客户需要的是整合交付，而我司的UIS、CAS等在与其他公司的应用系统整合中也能更好地显现优势。与一体化整合交付相适应的是深价契合的战略合作模式，它不同于传统的渠道销售模式，不再是强势厂商简单地建立一套渠道政策，招募一批代理商来执行，它往往涉及融合验证，需要定制开发，甚至要求OEM等等，从研发、生产，到交付、服务，都要进行相应的业务创新和流程再造。
这是华三搬迁新大楼时面临的内外环境变化，如果正确处理变化带来的挑战，我们就能迅速成长，否则将面临危险。
想要在组织变革中取得真正的成功，就必须改变组织中人的行为习惯。
首先，要让大家“看到问题”，增强紧迫感，削弱那些阻碍变革的情感因素，提升人们采取变革行动的意愿。市场部例会上，我们在展示深价契合成功案例的同时，也毫不掩饰地揭示了我们在当前某些竞争中所面临的被动局面，目的就是为了让大家了解当前存在的问题，认清变革的紧迫性。
其次，要确立明确的变革愿景，并使之深入人心，变革才有清晰的方向。我们要在各种讲堂、培训以及宣传平台上，明确 “新IT基础架构领导者”新愿景的内涵，让大家明了变革所要达成的最终目标。
再次，管理者不应被办公室隔墙遮掩了眼睛和耳朵，要倾听群众的呼声，了解人们在面对变革时的种种心态。变革对很多人来说都不是容易的事，他们需要接受新的角色、新的关系、新的行为以及新的工作方式，甚至新的价值观。对变革的抵制往往藏在暗处、藏于无形，最可怕的是，有些人甚至无法觉察自己正在成为阻碍变革的力量。这就要求管理者必须了解大家对于变革的真正态度，并针对性地去做工作，使大家能够接受并主动适应变革。
最后，要坚定变革的信心和决心，将变革工作交还给员工。因为变革最终还是需要员工来参与，需要通过每一位员工的实际行动来达成的。
从组织的角度，拆除阻碍变革的部门墙，构建与新战略适应的新流程、新制度，使整个组织列车驶入新的轨道。市场产品技术人员原先散落在各个小部门，交流不易、复用不易，解决方案由于责任主体缺失，优化不易、创新不易。在新的结构中，要求绝大多数产品人员不仅归属于某个产品工作组，同时必须复用到二至三个方案工作组，否则其价值就无法得以体现。新型的工作组自组织的运作模式，将彻底打破员工 “只关注命令链上部”的习惯。
从个体角度，公司正在构建新的职业通道。从产品技术体系入手，逐步完善专家评价体系，在坚持业绩导向、技术立身的基础上，鼓励口碑彰显贡献和水平，比如市场部推行的微信点赞台。在通道设计上，更加重视专家路线，推动以技术任职等级替代行政职务等级的转型；在职位荣誉上，以技术专家头衔系列替代行政职务头衔；在薪酬待遇上，建立专家路线与职务体系的平衡机制。这样，员工可以根据自身长项选择适应变革的行为方向。
与其等别人来革命，不如自己革命，让我们一起拥抱变革，破除新大楼魔咒吧！
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