“言必称流程，凡事要Review”一直是研发工作的过程要诀，评审（Review）覆盖一个产品从策划到初始产品、成熟产品全过程，通过对每个环节的交付集中相关专家、上下游干系人进行质量确认以达到缺陷预防的目的，避免前端问题被后端不断细化、复制、渗入系统，造成更大、甚至无法挽回的损失。

然而，“理想很丰满，现实很骨感。”如何使评审能高效且有效地进行，正是当前职场新人Mike极为困扰的问题。

项目经理John：“Hi，Mike，系统测试方案已经评审三天了，有什么问题？”

职场新人Mike：“才两个评审专家提交了意见，我计划一周结束的，另两位主要干系人都很忙，我提醒了好几次，都还没有开始看材料呢。”

项目经理John ：“快催一下，他们的评审意见很重要！”

职场新人Mike只好硬着头皮再次拨通了两位评审专家的电话。

评审专家Kate：“哦，对对，最近实在太忙了，那个测试方案我今天晚上加班一定看一下。”

评审专家Brown：“好的好的，我明天一定反馈评审意见。”

又两天过去了……

在多次电话邮件的沟通之后，评审专家Kate提出了两点关键的建议，而Brown依然未反馈。

Mike打算向项目经理申请项目带风险进入下一个环节，不知道能否通过。

如果评审专家不能真正在评审中及时反馈有效的评审意见，那“凡事要Review”只能成为一句空谈。而一个200人左右的开发团队所面临的实际情况往往是：有时每个月会有近百个过程交付文档、需要超过500甚至近千人次参与的评审活动，所以虽然流程规范中明确了各种交付的评审角色，但评审专家在实际评审活动中的参与情况往往受到各项工作的冲击。而这种冲击如果不能得到有效管控，评审流于形式，产品很可能会为新员工成长路上的错误重复买单。

针对这个难题，园区核心交换机和高端路由器产品团队率先对评审活动进行了量化管理的实践，

在长期的摸索和实践中固定了两个度量指标--评审反馈率和评审发现问题数。通过长期坚持对于评审活动的量化跟踪、管理，确保评审有效性，使团队经验能在产品高水准质量保证中充分发挥其应有价值。

评审反馈率主要解决评审反馈不及时的问题，牵引认真对待评审活动，强调过程严肃性。评审发现问题数主要提高评审专家的积极性，促进评审有效性的提升。两个指标均在各项目组及个人的KPI考核中占有一定比重，充分肯定每个评审专家在各项评审活动中所做出的贡献。同时为了更客观体现评审专家的评审有效性，对于发现问题数的计算固化为有效问题（确认接受的问题）按严重/一般/提示等级对应每个问题3/1/0.1权重进行累加，牵引多发现对业务功能、性能、需求理解、设计全面性的问题，避免“充数”现象。最终，两个产品在评审工作中的量化管理收到实打实的成效。据CMM评审库上电子流显示，这两个产品交付的评审反馈率平均稳定在90%以上，比研发总体反馈率高30%左右，2016年缺陷预防效果斐然。

只有将目标量化才有了纵向、横向比较活动效果的依据，形成长期的控制线。从评审电子流和评审积分通报中，Mike们可以看到自己的交付评审缺陷情况，更全面地取长补短，拓宽视野、积累经验；John们量化地看到本项目组、本部门本月所有交付评审情况，了解到哪个模块是技术短板，评估质量风险，查看Mike们交付的质量趋势，也看了Brown和Kate们是否在评审活动中发挥了骨干应有的把关作用，可以根据这些信息采取针对性措施调动团队成员积极性，提高产出绩效；Brown们在被点名通报的压力下不敢轻易缺席，在Kate的榜样作用下更精细地管理时间，提高评审参与度。

同时，度量是为管理服务的，不能完全替代管理，无论是评审专家还是管理者也不要“唯数据论”。只有使用者拥有了透过现象看本质的能力，才能让度量自然成为管理的手段，而不是管理的目的。对于评审管理的量化度量也仅仅是一个衡量评审有效性的手段，通过持续的跟踪、管理让团队中每个成员都感觉到“凡事要Review”不是一句空洞的口号，而是看得见产出、看得见价值的质量保证活动。

量化管理，使“凡事要Review”落到实处。