Integration，集成；整合;一体化。数字化建设让企业科技部门将更多的注意力转移到集成、整合、一体化，以应对相比信息化时代更高的复杂度，屏蔽不确定性。

数字化的行业趋势日益显著，尽管没有标准化的定义或方法论，多数的企业已经看到并开始主动或被动的接受数字化带来的变化，思考数字化现象。我们认为主要有以下几个层面的变化：

1.客户

客户的行为、客户的预期都发生了变化，包括思维方式也不同了，这不是单一产品或服务变化可以解决的问题，企业需要整合的、一体化的应对。企业推出一个app，希望新的渠道和互动方式能够承载快速变化的市场和业务需求，但用户/客户习惯了各种明星应用，对易用性、可用性、反馈速度以及信息和服务的精准度预期非常高，用户希望在所有在线交互过程中都可以得到世界级的服务，获得简单、快捷、友好的数字化体验。这样的需求迫使企业以用户为中心，横向整合渠道和跨部门的应用、纵向打通从底层基础数据到上层应用的通道，以用户体验为指标，提供一体化的服务，实现数字化转型，而不是聚焦在设计、生产过程、仓储物流、渠道销售等某个单一层面。

2.数据

以往在生产、测试、交易过程中被抛弃的“无用”数据、“脏”数据往往能发现金矿，如GE通过收集每个航班的数据（每航班约500G）进行分析和预测，为客户节油0.5%以上，发动机维修成本降低可达70%。数字化的设备、物联网设备接入、数字化渠道用户交互都会带来海量的数据，数据量的快速增长、新的数据类型不断增加，带来更多数据关联关系、更多数据分析的维度和模式，智能化的分析工具和算法有了更多的用武之地，从数据的层面看，跨行业的经验借鉴也更加容易。海量的过程数据、结合业务应用以及传统数据仓库存储的交易数据进行深度分析，支持实时的、数据驱动的决策，包括交叉销售、用户细分定位、产品设计等，提供精准的即时信息。

3.技术

备受关注的已经不是技术本身，而是实际的效果如何。基于云计算、大数据和物联网的业务应用和服务，能在各个领域提升业务效率。人工智能也不再是冷色调的领导者驾驶舱专有，复杂的算法可以方便的用于任何层级的系统，从感知设备到经营管理、数字营销、研发制造和供应链等等，操作层面同样可以依靠丰富的数据和智能的算法指导微观的活动。数字化时代对技术选择更偏重实效，追求快速看到业务收益的数字化建设，不再关注技术本身的“高大上”，而是热衷于有用、好用又便宜的整合实施方案。

4.竞争

多数行业仍然是传统玩家间的竞争为主，但新型的数字化创业者已经不可忽视，甚至开辟出新的领域高速增长，如互联网保险驱动了整个保险行业的变革。在科技行业竞争格局变化尤为剧烈，创业公司主要诉求不在于盈利，而是打磨产品和团队、获取案例，可以在无利润、甚至无营收的情况下竞争，这样的规则破坏者给行业现有企业的利润带来巨大压力。在这种环境下，企业降低成本、提高效率、探索新的创收方式比以往任何时候都来的重要。竞争还来自于部分行业法规降低了数字化新进者的门槛，传统企业无法招架；一部分行业传统企业还能受到法规的保护，但市场格局重新洗牌已经再所难免。

面对这样的变化，传统企业的数字化转型已经迫在眉睫，但转型的方向和目标却并不明确。这时候不能先做了再说，而是需要有个整体集成的考虑。企业在数字化建设中首先要考虑的问题不是技术的选择，也不是简单的应用实施，而是需要更完整的一体化的方案，从业务模式、业务应用、基础设施、生产线、供应链到配套的经营管理模式、运维体系，有序的进行数字化建设、集成。依据业务目标，制定数字化建设和集成路线，分阶段实现必要的信息互通、流程互通，实现产品、服务和营收的数字化转型。

传统咨询公司基于业务流程分析，优化、再造流程，然后固化流程的咨询实施方式，面对数字化建设需求已经不太适用。因为，数字化企业不会持续保持不变的流程，一切以客户为中心、一线的组织架构、业务流程都将会随着产品和服务的迭代持续变化、快速变化，必须采用一体化的方式持续集成，持续优化。但如何横向突破条块壁垒、纵向拓宽信息通路，实现整合的、一体化的数字化服务能力，往往当局者迷。所以，在数字化建设之前首先做一体化的规划设计，能够大幅降低数字化建设的风险和成本。主要的收益体现在以下几个方面：

1、优化建设路径

数字化转型成功的案例很多，看起来很值得“借鉴”，但如果没有全面、一体化的成本收益评估，直接照搬照抄，很可能陷入投资回报低的泥沼，特别是大规模数字化设备建设需要大量的投资，而只是底层数据采集并不会直接带来业务的增长。只有从点到线、从线到面进行一体化的规划设计，选取最合适的路径，规避“Sequence Risk”（顺序错误导致表现不良，而撤回或失败的风险），关注业务效果，才能实现快速的收益和可持续的数字化建设。

2、管理自动化

数字化建设中，数字化的设备不断涌现、自动化功能也层出不穷，企业全面采购高端品牌和设备，但使用效果差强人意、业务收益几乎为零的案例并不少见。数字化建设目标是提升管理水平，是否实现了自动化并不是数字化建设的关键指标，核心内容是管理的自动化，如：制造企业数字化转型更关注从销售计划和订单到生产计划的自动化、采购计划、物流计划、生产作业、财物分析等自动化，而不仅是设备级的自动化。通过自动化，不但提升业务管理水平，也可以释放更多的资源关注业务价值。

3、实现新能力

数字化企业的新能力体现为新的产品和服务，需要将产品设计、开发进行数字化改造，采用敏捷的方法，快速推出原型产品，收集客户反馈快速迭代，而不是单方面提升对设计的预期，追求完美的产品设计而错过与市场共同成长的机会。通过一体集成的规划设计，将关联的设计、生产、销售、售后环节信息打通，为整个迭代过程提供全面的解决方案，而不是关注单一环节的业务应用或自动化设备的引入和使用，帮助企业实现新的数字化能力。

4、重塑客户体验

提供更好的客户体验是很多公司进行数字化转型的初衷，在客户交互环节引进诸多人工智能的手段，包括语音识别、智能投资顾问等等，但由于缺乏整体的考虑和一体化实施能力，对应的业务系统、基础信息、产品和服务能力并没有跟上，只得半途而废。解决方案是引入集成服务，将客户体验作为关键指标之一，规划与客户交互过程，并依此引导关联系统的信息流动、管理客户交互的预期、准确的提供信息和服务，同时深入分析客户交互过程数据，指导产品设计、智造、销售以及配套物流工作，全面地管理和提升用户体验。

5、加速数字化

在业务和市场快速变化，企业内部流程也需要快速升级迭代的数字化时代，只有抓住数据才能实现快速转型。数字化的应用集成方式，不再以传统的业务重要程度、系统安全等级去区分数据，在发现新的业务价值之前，不会给数据区分等级，按照数据的属性去进行算法分析、相关性分析、因果分析，甚至可以引进其他行业的数据分析方式，发现数据背后的业务逻辑和潜在的关联和价值，从而为业务创新引入新的思路。同时，基于对数字的一体化整合，发现数据背后存在的业务问题，也为业务提升指明方向，如此形成数字化建设和业务创新的良性循环，加速企业数字化转型。

总而言之，数字化转型不是一个单一的产品或解决方案，不可能一蹴而就。什么是“成功的数字化转型”，一直没有明确的定义，也没有一劳永逸的解决办法。IT是企业数字化转型的先行者和引领者，必须围绕核心目标是业务的数字化、营收的数字化，做好全方位的思考、充分的准备和长期的计划。新华三集成服务部提供的一体化咨询规划和集成实施服务是数字化建设的适当选择，相对于单一系统的改造、升级，数字化设备的引进，数据分析工具的使用，更为关键和重要，是企业实现数字化转型、加速数字化改造、提升业务竞争力、重塑用户体验，从而实现数字化营收的重要助力。