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优秀项目是如何炼成的

【发布时间:2010-08-27】

谭波

Y1731合作项目以综合得分91.35,登上华三软件项目排行榜,是2010年1季度新上榜的最佳重量级项目(规模大于7K为重量级)。在我引导过的八十多个项目中,这个项目给我的感触最大,不在于它的成绩,而在于它予我在对人和对项目管理方面的启示。

这个项目先天不足:由经验不足的项目经理带领没有经验的项目团队。项目经理只主持过一个S类项目(1个人开发),这是他第一次带领项目团队,第一次主持A类项目,就要带领一群开发经验欠缺的合作员工(都是学生)。项目启动前,他才临时接替原定的项目经理。这样的组合,作为QA的我,当然大力反对他主持此项目,但最后因为人力原因反对无效,而我能做得就只能是多投入、多关注。

他们会遭遇到怎样的困难?

项目启动后两周内,项目的大部分精力集中在培训合作员工,项目离开公司到合作场地时已延期10天。软件需求准备不足,需求文档评审缺陷密度超过质量目标上限。合作员工测试技能不足,系统测试用例大返工一次。更严重的是发生需求变更,新增需求导致项目规模从估计的10.1K增加到实际的14.9K,规模偏差47.5%。

这样的团队如何做到成功完成项目的?

我亲身体会了那句古话“士别三日,当刮目相看”。正是这个最初不被我看好的项目经理,带领项目组在规模偏差47.5%的情况下,保证了质量(验收DI密度=0.47/KLOC),并尽量减少了进度延期(14.3%),做到了质量好、规范度较高(88分)。他第一次带项目团队就能做到团队气氛融洽、士气高涨,还为公司输送了一名人才(一名三年级学生签约我司)。

从这个项目中,我学到很多。首先是,不能用静止的眼光看人,人是会进步的,我看到了一个项目如何培养了一个成熟的项目经理。其二是,许多事限于现实资源,“有条件要上,没有条件也要上”,人的主观能动性是很大的,这个项目在所有成员的共同努力下,在后方的大力支持下,实现了突破。

他们是怎么做到的?总结其成功的原因,不外乎以下三点:

1. 项目经理卓有成效的项目管理。不厌其烦地指导新成员,绝不放弃或偏袒任何一名成员;按计划行事,强调目标导向。

2. 同心同德、共同努力的项目团队。老员工以身作则,建设和谐、高效的团队氛围,互相协作、互相帮助,时刻强调团队的战斗力。

3. 成功的项目后面是强有力的支撑团队。设计专家和其他评审专家在技术方面的充分投入和细心把关,QA、TC及其他相关人的大力支持。

作为项目经理,三个好习惯帮助他带好项目:

1. 做好传帮带。把自己当成是思想导师, 以心换心手把手指导合作员工完成项目工作,经常组织学习和讲解。合作员工的快速成长,迅速提高了团队的成熟度。

2. 把握开发节奏。以身作则、言传身教,经常关注项目成员的工作成果,每个阶段有重点地进行每日评审,及时给予指导。经常提醒任务交付时间点,通报进展,及时调整任务分配,实现透明管理,合理、及时地传递压力,把整个团队拧成一股劲。

3. 克制事必躬亲的冲动。面对质量不合格的交付件,克制住自己操刀的冲动。时刻牢记项目是一个工程,项目经理不可能一个人关注到每个细节。项目成员在做项目,项目经理在带项目,项目经理更重要的任务是带着项目成员把项目做好。项目不是项目经理一个人能做好的,事必躬亲是项目管理的大忌。

团队氛围建设对项目成功起到了至关重要的作用,包括以下几个方面。1)业余时间项目成员多在一起交流,很快实现了相互了解,这样既有利于任务的分配和调整,更可以促成团队的融合。2)鼓励项目成员之间的相互交流,强调只有在交流中技术才会得到不断提升。3)强调成员对交付件的质量负责,提高大家的责任感。4)为避免重复犯错,把重复犯的错误邮件广播,建立奖惩措施。5)强调对事不对人,找问题是为了提高技术水平,共同进步。

成功的项目背后有默默的支撑团队。需求阶段测试人员去现场指导测试用例写作,需求和设计阶段设计专家每周一次跑到开发现场去评审文档、交流技术问题, 项目全程QA每周一次风雨无阻去现场指导流程、传递资料,等等。正是有这些默默无闻的支持,项目才能克服诸多困难,顺利达成预定的目标。

一切皆有可能,从这个项目,我了解了优秀项目是如何炼成的。