立目标导向之果，行绩效管理之实-新华三集团-H3C

立目标导向之果，行绩效管理之实

丁国富

有文章说，人总是被提拔到他所不能胜任的岗位。公司高速发展，给了众多人跑步上岗的机会，自己也愧受领导信任，担任公司高端路由器产品线的测试经理。来公司前做过项目经理，自诩凭借已有的工作经验和培训理论知识，完全能够胜任。公司一直强调目标管理、绩效管理，切身体会，实际上知易行难。对团队目标的深刻理解是开展管理工作的前提。

以团队任务目标为导向，执行授权管理

团队任务管理是基层管理者的主要工作，管理者必须理解部门的业务目标，并据此制定团队长远或短期任务目标，落实到人。如何抓住关键任务，激发团队成员的能动性，尽快达成团队任务目标？合理分解，充分授权是关键。

产品测试团队需要保障版本尽快达到TR点质量目标。以往这个团队目标成了测试经理个人目标，计划时间到了，一刀切进行版本质量评估，忽略了不同特性的复杂度、所受系统测试时间、开发和测试人员的技能水平差异。结果就是某些特性测试不充分，某些特性测试过度，版本评估结论不可信。团队任务目标没有分解，必不利于完成。SR88测试把版本跟踪分解到特性，对特性测试工程师下发工作任务书，把版本TR点质量要求分解到特性，阶段性地对特性测试质量进行审计。团队目标和个人目标密切相关，使团队目标更容易达成，版本质量评估也更科学。

高端路由器软件规模庞大，特性众多。如何跟踪分解的特性测试任务是一项艰巨的工作。基层管理者容易事无巨细亲历亲为，靠全程参与来了解目标达成情况，间接扼杀了团队成员的创造性和成就感。SR88测试把特性的测试计划和策略制定权限下发到测试组长和特性测试工程师，用测试综合表记录过程数据，支撑阶段点的质量审计。充分调动特性工程师的能动性，授权时只明确任务完成时间、各个阶段点上需要达到的目标和结果，在阶段点上进行检查。任务授权关注阶段目标，而不再是执行过程。

以团队技能目标为导向，执行技术管理

团队战斗力和成员个人技能息息相关，小组技术氛围的培养，成员业务技能的提升是基层主管的重要工作。团队需要狙击手，也需要爆破手，团队的技能目标需要提前规划。

技能培养仅靠“师傅领进门”远远不够，承担任务时再培养已经是临渊羡渔。主管需要根据部门的业务目标制定团队技能目标，组建学习型的团队，避免根据个人喜好培养导致团队知识结构不合理。SR88测试成立之初就根据测试体系要求制定了测试工程师技能提升计划，要求技能持续提升，基础知识和专业知识相结合，个人一专多能，团队知识结构均衡。测试技能领域覆盖三类：特性测试专家、自动化测试技术专家、测试仪器使用专家；特性测试技能提升三个阶梯：新员工基础特性入门、专项特性上岗、领域专家；测试专业技术三个阶段：单特性测试能力（TC）、组合/组网多特性测试能力（TSE扩展组）、领域测试设计和执行能力（TSE）。根据测试阶段和个人岗位变化，提出不同的上岗要求。团队全员上岗、能上能下，整个组织充满活力。SR88版本鉴定测试质量比较理想，测试工程师自身技能的提高也起到了关键作用。

以团队结果目标为导向，执行绩效管理

工作绩效考核需要以团队当前所要的关键结果目标为导向，避免南辕北辙，考核指标要全面，仅以发现缺陷的多少来评价测试工程师显然过于片面。

确立团队需要的结果目标后制定个人目标，尽量做到能够量化，通过权重进行牵引。靠数据说话，减少主观判断。SR88测试绩效数据收集做了两年，从开始的摸索到现在已经形成比较全面的绩效数据收集方法，考评结果也和部门的访谈基本吻合。SR88测试绩效指标来源包括：缺陷发现绩效、测试过程质量、测试技能达标、测试关键事件、测试计划完成率、平台支撑度。关键指标量化后，再根据权重来牵引不同阶段的工作重点。通过严谨收集绩效数据，能够客观的反应测试工程师的工作质量和贡献，做到有数据支撑的相对公平，减少沟通管理成本。

感谢您对本刊物的关注，如果您在阅读时有何感想，请点击